Sobre el perfil de los emprendedores (y 2)

(Continúa del comentario anterior)

Si se representara en un diagrama tridimensional el grado de intensidad de cada una de las variables que deben conformar el perfil de un emprendedor -conocimiento de la existencia de una oportunidad en el sector, capacidad personal para llevarla a cabo y existencia de financiación suficiente- nos encontraríamos con que la práctica totalidad de los proyectos que fracasan en su primer año lo son por falta de hueco en el mercado. No hay clientela o demanda suficiente para sostener la idea de negocio.

Ciertamente, se puede suplir la ausencia de demanda suficiente para mantener a todos los que tienen presencia competitiva en un sector, ofreciendo desde nuestra empresa valores diferenciales (calidad o precio). Para ello, hay que contar con la capacidad personal para implementar esas cualidades al producto que se ofrece y aguardar a que el mercado lo aprecie. Es, por tanto, imprescindible, combinarla con un soporte financiero suficiente, lo que, con gran frecuencia, no es el caso.

En las nuevas tecnologías, y más específicamente en las llamadas trasversales -informática, telecomunicaciones, ambientales, como más típicas-, el riesgo de poner en marcha un negocio sin contar con la capacidad financiera para absorber el crecimiento es típico. Se trata de iniciativas de profesionales o expertos que saben perfectamente utilizar una nueva tecnología, tienen éxito inicialmente, porque lo hacen bien, crecen rápidamente, y las necesidades financieras para sostener la empresa acaban dando al traste con ella, incapaz de pagar las nóminas o a los acreedores por servicios o víctimas de la demora en el pago de las Administraciones públicas o de las grandes empresas, que les han dado el abrazo del oso. Es la conocida perfectamente por los especialistas en gestión empresarial, "muerte por éxito".

No pretendemos dar aquí consejos acerca de cómo actuar en caso de que el crecimiento de la empresa se detecte como acelerado. El síntoma más claro es la existencia de desequilibrios de tesorería o el aumento de los saldos pendientes que jamás deberían superar los seis meses de facturación, además de poder cubrir tres meses de tesorería. Si la marcha de la empresa se hace incontrolable desde el punto de vista de la gestión -exceso de conflictos de personal, negociaciones comerciales a muy alto nivel que absorben demasiado tiempo, aparición de competidores protegidos por grandes empresas- es mejor, vender a un competidor solvente y envidioso de nuestro saber hacer, haciendo caja.

(continuará)